Kraj v poločase: Chceme zlepšit personální situaci v našich nemocnicích

Jak si kraj a jeho představitelé vedou v polovině svého funkčního období – po dvou letech od krajských voleb? Magazín PATRIOT připravil sérii rozhovorů s členy nejvyššího vedení kraje.

Martin Gebauer je náměstkem hejtmana Moravskoslezského kraje a má na starost mimořádně náročný resort zdravotnictví.

V jakém stavu byl váš resort, když jste jej před dvěma lety přebíral?
Já bych se nevracel k mému předchůdci, panu inženýru Martínkovi, ale šel bych ještě k dál k panu doktoru Konečnému. Když byl náměstkem hejtmana pro zdravotnictví pan Konečný, tak měl dle mého úžasné zaměstnání, protože za ty čtyři roky neudělal nic - ani dobrého, ani špatného. Nějak to tady plynulo. Ale abych nebyl nespravedlivý, v letech 2010 až 2012 tady nějaké pokusy udělat něco se strukturou lůžkové péče přece jen byly.

O co šlo?
Už v té době začali politici křičet, že je na malém plácku hodně nemocnic. Tehdy vymysleli jakousi reorganizaci a vystřelili to do médií. Nicméně to byla zásadní, nepopulární věc, utnulo se to hned na začátku a pan Konečný pochopil, že dělat nepopulární kroky není dobré. Tady bych rád upozornil na to, že v medicíně a ve zdravotnictví populárních kroků moc není. Nedělalo se tedy před těmi osmi, deseti lety nic. Nějaké změny se udály za mého předchůdce pana Martínka, nicméně mně nepřísluší hodnotit, jestli byly dobré nebo špatné. Já jsem tento resort získal ve stavu, kdy vedení nemocnic příliš nespolupracovalo s krajem, byly to v podstatě dvě lehce autonomní buňky, které si víceméně dělaly, co chtěly.

Dělala si, co chtěla, byť byla obě zařízení krajská?
Ano, nemocnice byly krajské, ale řekl bych, že měly silnou pozici vůči kraji. Kraj de facto sbíral informace ze všech svých nemocnic, nějakým způsobem je zřejmě analyzoval, ale do způsobu vedení nemocnic nezasahoval.

To jste změnili?
Nám se podařilo během pár měsíců nastavit systém tak, aby informace byly vkládány do centrálního systému - jmenuje se Manažerský informační systém. V dnešní době máme už velmi schopné analytiky, kteří dokážou informace zpracovat, a nemocnicím dáváme zpětnou vazbu. Máme systém centrálního nákupu, kdy se snažíme přimět vedení nemocnic, aby se tohoto portálu účastnili. Jsou tam totiž vysoutěžené, nasmlouvané velmi zajímavé ceny různých výrobků, potřeb, zařízení. Samozřejmě to pro ně není dogma, protože mohou najít i nižší cenu daného výrobku, a jejich povinností coby řádného hospodáře je výrobek za nižší cenu koupit. Začali jsme dělat centrální zakázky, kdy kraj nebo jedna nemocnice soutěží jeden výrobek pro všechny. Většinou se jedná o dražší věci. Řekl bych, že v minulosti se z pozice kraje jednalo o evidenci, dnes se opravdu jedná o řízení nemocnic. Zároveň ale mají ředitelé nemocnic možnost svou nemocnici svobodně řídit. Ekonomika, kterou kraj dokáže ovlivnit, jsou dle mého úspory, které už nastávají.

Jak byste lapidárně pojmenoval největší problém krajského zdravotnictví?
My tady v Moravskoslezském kraji máme zhruba milion dvě stě osmdesát tisíc obyvatel a sedmnáct nemocnic akutní péče, což je v České republice rarita.

Je zde tedy příliš mnoho nemocnic?
Ano. A nejvíc do očí bijící je bývalý okres Karviná, kdy pro tři sta třicet tisíc obyvatel spádové oblasti měli čtyři nemocnice akutní péče, z čehož tři jsou umístěny v trojúhelníku, každá dvanáct kilometrů od té druhé. Byl bych nerad, kdyby to ode mne vyznělo, že máme příliš mnoho nemocnic. Jde spíš o to, že máme málo zdravotníků, kteří by v nemocnicích mohli opravdu objektivně a dobře sloužit lidem. Na oddělení se výjimečně stávají situace, kdy pět dnů v kuse slouží jeden lékař - přijde v pondělí ráno do práce a odejde v pátek odpoledne.

Toto se opravdu děje?
Jak říkám – výjimečně, ale děje. Z mého pohledu je to ohrožení lékařské péče, protože nevyspaný, unavený lékař není schopen obvyklého stoprocentního výkonu. To není problém pouze Moravskoslezského kraje, ale celé České republiky. Objektivně nám tady chybí tři tisíce tři sta lékařů a tři tisíce pět set sester. Každý rok z lékařských fakult vychází méně lékařů, než jich odchází do důchodu. Naštěstí máme doktory v důchodovém věku, kteří to zdravotnictví drží. Nedokážu si představit, kdyby tito všichni lékaři najednou odešli do penze. Mým úkolem a úkolem mého týmu je zajistit v Moravskoslezském kraji takové podmínky, aby se personální situace v nemocnicích zlepšila.

Zmínil jste problém v Karviné. Kdyby se tam snížil počet nemocnic, myslíte, že by to celé věci prospělo?
Momentálně máme ve fázi přezkoumávání plán optimalizace akutní lůžkové péče. Ten počítal s tím, že se ve zmíněném trojúhelníku nemocnic - Karviná, Havířov, Orlová – převedou lůžka jedné z nich do zbylých dvou. Týkalo by se to nemocnice v Orlové. Udělalo by se z ní velké centrum následné péče se všemi stupni, ovšem se zachováním všech ambulancí – chirurgie, interna, oční, rehabilitace, gynekologie, ortopedie a tak dále. Orlovští občané by nepocítili žádnou změnu - i když se bouří, že by to bylo jinak. Pouze v případě nutnosti operace by se pacienti museli přesunout do nemocnice o dvanáct kilometrů dál. Vezměme si příklad: v Karviné je malá interna, v Orlové také. V případě, že se tyto dvě interny sloučí do jedné větší interny, nebude zde už tak velký požadavek na počet sloužících lékařů, jako je to teď při fungování obou interen. Lékaři tedy přibudou, klesne počet přesčasových hodin a lékaři budou odpočinutí a ve stoprocentní síle. Ovšem připomínám, hovořím o lůžkových odděleních, ambulance by fungovaly dále.

Vás asi v Orlové nemají moc rádi?
Mě mrzí, že jsem vnímán jako úhlavní nepřítel Orlové, kde právě taková nálada panuje. Do jisté míry tomu rozumím – já jsem ten, kdo projekt na kraji zastřešuje. Je to nicméně rozhodnutí zdravotního výboru, rady kraje, zastupitelstva, je to rozhodnutí na základě analýzy, kterou tři čtvrtě roku prováděla odborná firma z Prahy. Já ze svého pohledu musím vidět kraj jako celek a zajistit péči v celém regionu. Chápu orlovské občany, kteří si svou nemocnici chtějí uchránit, byli na ni zvyklí. I když jim ale dokola vysvětlujeme, že primární péče neboli ambulance, kterou občan potřebuje, tam stále bude. V této souvislosti je zvláštní, že nikomu nevadí, že v Orlové nemají porodnici – nikdy nikdo neřešil, že rodičky musí dojet do Karviné či do Havířova. Ale najednou je problém, že měli jet stejnou vzdálenost kvůli operaci. Toto není objektivní problém, to je pouze v jejich hlavách. Rozpoutalo se to teď jako předvolební boj nějakých hnutí a uskupení, které to vzaly za hlavní motto své kampaně.

Co se za dva roky vašeho fungování v kraji povedlo?
Jak už jsem zmínil na začátku, kraji se povedlo více zasahovat do managementu nemocnic, už to není jen o evidenci, ale také o řízení a vysílání signálů, jakým způsobem by nemocnice měly reagovat, či jaká opatření udělat. Toto považuji za úspěch. Dále považuji za úspěch také to, že se nám podařila prosadit instalace magnetické rezonance v Krnově, v příštím roce se bude instalovat také do Frýdku-Místku. Ve vládě jsou totiž lidé, kteří si myslí, že je v České republice příliš mnoho zařízení CT a magnetické rezonance. Možná předbíhám, ale chtěl bych do konce svého volebního období instalovat magnetickou rezonanci do Karviné. Jedním z důvodů vyšetřování dětí do patnácti let, kdy vyšetření první volby je právě magnetická rezonance, protože nezatěžuje organismus radiací. Existuje totiž metodika, kdy by se radiační zátěž měla za celý život sčítat, a v momentě, kdy součet přesáhne únosnou mez, tak by se na člověku nemělo žádné vyšetření spojené s radiací provádět. Proto je pro děti magnetická rezonance potřebná. Představme si, že sanitka přiveze dítě do karvinské nemocnice, tam se po vyšetření zjistí, že musí na magnetickou rezonanci, tak sanitka musí dítě znovu převážet. Je to zaprvé pro dětského pacienta nepohodlné a zadruhé se tyto převozy prodraží, jsou velmi nákladné.

Kraj bude letos hospodařit s velmi dobrým rozpočtem, předpokládá se i rekordní rozpočet na rok 2018. Pocítí to krajské nemocnice?
Momentálně bych to rozdělil na dva sektory. V první řadě máme personál – lékaře, ošetřovatele, sestry – a o ty je potřeba se postarat, aby nebyli přetížení a měli zasloužený plat dle tabulek, podle kterých se naše příspěvková organizace musí řídit. V druhé řadě se budeme bavit o budovách, z nichž jsou některé opravené a jiné v žalostném stavu.

Kde je to nejhorší?
V nejvíce žalostném stavu je nemocnice v Opavě, kde jsou dokonce památkově chráněné objekty, které vyžadují zvláštní režim povolování úprav či zásahů, a také technologie rekonstrukce je daleko nákladnější. Další budovou je sanatorium v Jablunkově, minulý měsíc jsme otevírali celé patro, kde nemohla být plastová okna, protože je to památkově chráněný objekt, ale musela tam být čtyřikrát dražší dřevěná okna. Průběžně tedy investujme do budov nemocnic. Řešíme také dvě čističky odpadních vod, které jsou v havarijním stavu, jsou opravovány. Na příští rok jsou naplánované výdaje na investice a rekonstrukci majetku ve výši dvě stě padesáti milionů korun. Samozřejmě bychom potřebovali víc, ale musíme řešit prioritní záležitosti. Neinvestujeme tedy jen do přístrojů, do personálu, ale také musím „bojovat“ s finančním náměstkem, jehož základním mottem je slovo: nemám. Tak by to ale podle mě mělo být, jeho úkolem je hlídat, aby šly investice tím nejlepším směrem. Pak jde o to říct, že daná záležitost je opravdu nutnost, přinese hezčí prostředí, přiláká klienty, zvýší obrat, a pak na to finance dostaneme.

Myslíte, že ne vždy se krajské zdravotnictví financovalo s podobným rozmyslem?
Tady se v minulosti investovalo lehce chaotickým způsobem, ve stylu „chceme to, tak to dostaneme“. Momentálně to funguje stylem položení otázky, zdali investice z dlouhodobého hlediska přinese nějaký efekt. Uvedu jeden příklad. V havířovské nemocnici, jejíž budova je také velmi specifická, byla v havarijním stavu střecha nad šatnami. Chtěli tam provést rekonstrukci šaten, které byly v havarijním stavu, rekonstrukci v řádu milionů korun. A nikdo se už nezabýval tím, že by se střecha mohla po větším dešti či sněhu zbortit a rekonstrukce šaten by byla k ničemu. Toto jsme tedy zastavili a řekli jsme, že nejprve zrekonstruujeme střechu za jeden a půl milionu a až poté se pustíme do šaten. Tehdejší náměstek pro technickou část to buď nechtěl, anebo nedokázal pochopit. Další příklad: já byl dlouholetý zaměstnanec karvinské nemocnice a zažil jsem tam situaci, kdy byla provedena rekonstrukce části budovy, kudy vede výtah, a za měsíc a půl přišla firma na rekonstrukci výtahu – takže předchozí práce byla zničená a rekonstrukce se musela dělat znovu. Já se dneska můžu jen domnívat, proč to tak bylo. Mám takový pocit, že podobné chování mělo snahu přetrvávat ještě dodnes. Myslím, že se momentálně celé vedení kraje snaží takovýmto situacím zabraňovat a předcházet.

Co považujete za největší výzvu pro následující dva roky ve vašem resortu?
Pro mě je stěžejní dokončit optimalizaci lůžkové péče, aby nebyl přetížený personál, aby akutní lůžka byla v takovém počtu, jaký demografický vývoj vyžaduje. My navíc víme, že za pět, deset let v Moravskoslezském kraji výrazně přibude pacientů ve věku šedesát pět let a více, takže budou vyžadována lůžka následné péče, geriatrické péče, kterých je dnes potřeba méně. Odpůrci říkají, že pro dnešní dobu to stačí. To zřejmě ano. Ale my neděláme optimalizaci pro dnešek, ale snažíme se pro optimalizaci do budoucna. Aby klienti a pacienti byli spokojení.