Třicet let práce pro budoucnost firem. Marek Tolasz je zpátky doma

Čeká vás ve firmě důležité rozhovodování ohledně investic do moderních technologií, nastavení firmy, nebo jiné zásadní změny? Pak byste měli zpozornět, do Ostravy se vrací z několika úspěšných zahraničních štací Marek Tolasz – člověk, který by vám mohl v mnohém fundovaně pomoci.

„Po skončení studia jsem začal pracovat shodou náhod pro firmu Coca-Cola, a tím se nastartovala moje kariéra v nápojářském byznysu, kde jsem setrval celých třicet let. Vždycky jsem se věnoval technologickým rozvojům a inovacím ve firmách, kde jsem působil,“ říká Marek Tolasz.

Na jakých pozicích jste pracoval v Coca-Cole?

Začínal jsem v České republice, kde jsem vydržel dvanáct let. Vystřídal jsem tam různé pozice v tehdejším IT oddělení, pracoval jako programátor, podpora i trenér uživatelů, projektový manažer, a pak vedoucí menších a větších oddělení, až po IT ředitele. To byla pozice, ve které má člověk na starosti v podstatě vše, co se týče technologie v dané firmě. Pak jsem pracoval na větších projektech v České a později ve Slovenské republice, protože došlo k integraci Česka a Slovenska poté, co jsme se národnostně rozdělili, ale firmy zjistily, že to není pro byznys úplně optimální, tak se začaly zpátky spojovat. Jedním z těch větších projektů tedy byla integrace Česka a Slovenska. Následoval obrovský digitalizační projekt pro skupinu Coca-Cola HBC, kde Česká a Slovenská republika byly vybrané jako pilotní země. Vytvořili jsme template digitálního prostředí, které jsme pak úspěšně rollovali do dalších zemí.

Podařilo se?

Úspěšnost pilotu v České a Slovenské republice nebyla úplně taková, jaká by měla být. Docela slušně jsme si nabili ústa, abych to řekl slušně. Nicméně jsme získali obrovské zkušenosti, které jsme pak mohli předat dalším zemím. To nastartovalo po dvanácti letech moji mezinárodní kariéru. Měl jsem totiž znalosti z daného projektu, z komplexity celé implementace.

Zkuste být konkrétnější – co to přesně znamená digitalizace v rámci firmy Coca-Cola?

Ve velice zjednodušené řeči se dá říct, že vše, co se původně přenášelo jako informace na papíře, se přeneslo do počítače. Komplet všechno, co si můžete představit. Když si třeba vezmeme personalistiku, tak začínáme u náboru zaměstnanců, tvorby inzerátů a publikování inzerátů přes recruitingové nebo personální agentury nebo někde na internetu, pak proces náboru, hodnocení kandidátů, až po uzavření smlouvy – to vše se zavádělo tak, aby to bylo elektronicky. Pak se jedná o pravidelné hodnocení zaměstnance až po penzi, odchod zaměstnance, kdy se veškerá dokumentace vede a tvoří elektronicky.

Byl to bolestivý proces?

Je to určitě bolestivý proces, i když zrovna v personalistice to nebylo tak náročné. Měli jsme totiž štěstí na výborného HR ředitele v té době, který věděl, čeho chce docílit, a pomohl firmě jít směrem, kterým firma potřebovala jít.

V dalších oblastech to tedy mohlo být náročnější?

Ano, v dalších oblastech to bylo náročnější. Dotýkali jsme se všech oblastí, například rozvoz zboží, kdy řidič přijede se zbožím k zákazníkovi a musí vše zaevidovat do chytrého zařízení, které má v ruce. To bylo před dvaceti lety, kdy mobilní zařízení teprve začínala, třeba iPhone v té době neexistoval. Dokážete si představit, jaký šok to byl pro člověka, který byl výborný řidič, ale neměl zkušenosti s technologií? Museli jsme jej naučit v podstatě všechno – jak zapnout zařízení, jak ho používat, jak se v něm zorientovat, kde najít informace, jak je tam zadávat.

Využil jste těchto zkušeností ve svém dalším zaměstnání? Jak dlouho jste byl ve firmě Coca-Cola, a kam jste šel pak?

V Coca-Cole jsem zůstal celkem devatenáct let, nicméně po kariéře v České republice jsem v rámci firmy odešel do Švýcarska. Tam jsem nějakou dobu zůstal, implementoval jsem pro ně to řešení, které se vytvořilo v České a Slovenské republice. Tam už to bylo daleko úspěšnější. Zkušenosti jsme předali, popsali. Chybovost technologie byla mnohem menší a úspěšnost nasazení byla mnohem vyšší. Věděli jsme, na co se musíme zaměřit hned od začátku. Věděli jsme, že musíme začít pracovat s lidmi na tom, aby měli nějakou technologickou znalost. A to bez ohledu na to, jaký systém přijde. Chtěli jsme, aby všichni věděli, jak zacházet s technologií, protože pak se člověk nebude tolik bát. Také například ve skladech, kde v podstatě všichni řidiči vysokozdvižných vozíků měli chytré zařízení v ruce, když převáželi jednu paletu z místa na místo. Všechno se eviduje, veškerý pohyb zboží, nejen mezi výrobcem a odběratelem, ale i v rámci skladu, výroby. To vyžadovalo součinnost lidí, kteří produkty přesouvali z místa na místo.

Co následovalo po Švýcarsku?

Rusko, Holandsko a Portugalsko. Nicméně to už bylo v rámci skupiny Heineken. To byl konec mé kariéry v Coca-Cole. V Heinekenu byla má pozice podobná. Hodně zajímavé z mého pohledu je to, že v okamžiku, kdy jsem se rozhodoval, jestli odejít z Coca-Coly, nebo ne, tak jsem přemýšlel nad tím, že chci zůstat někde blízko toho, kde technologie lidem pomáhá. To znamená v operaci, nikoliv region nebo korporát. V Coca-Cole tehdy ta možnost nebyla. V tu dobu se ozvali z Heinekenu z Ruska.

Odešel jste z Ruska v souvislosti s tím, co se teď děje, anebo to bylo dřív?

Odešel jsem dva roky po anexi Krymu, kdy v podstatě bylo jasné a bylo vidět, že politická situace a nálada ve společnosti není taková, jaká by se nám líbila. Když jsme přišli, tak Rusko byla země – aspoň my jsme ji tak vnímali – otevřená a směřovala k jakési pozvolné demokracii. Ale po anexi Krymu se to celé otočilo o sto osmdesát stupňů a už to bylo pro nás jako rodinu náročné tam vydržet. Vydrželi jsme tedy další dva roky, kdy jsem dokončil rozdělané projekty. Šlo převážně o stabilizaci jejich informačních systémů, které tam měli, zefektivnění obchodních procesů. Obchodní procesy byly totiž v Rusku velice komplikované.

Jak to?

Distribuce ke koncovému zákazníkovi se prováděla přes distributory, což bylo dvě stě firem v rámci Ruska, které dělaly takzvanou poslední míli – distribuci ke koncovému zákazníkovi a vlastnily rozvozová auta, která jela přímo do daného obchodu či restaurace. Musel jste tedy mít velice dobře propojené informační systémy mezi vašimi, kde sbíráte objednávky, a těmi distributorskými, kteří provádějí závoz. V době, kdy jsem tam přišel, toto bylo v kritickém stavu. Běžně docházelo k tomu, že se objednávky ztrácely, obchodní zástupci nezadávali informace do systému, ale předávali je na papíře, protože to nefungovalo. Také se stávalo, že se ztratilo nejen zboží z auta, ale i celá auta. Je to tak. Rusko je velké.

Je dnes Heineken ještě v Rusku?

Přesně nevím, jaký je legislativní status. Nicméně došlo k tomu, že Heineken tam přestal oficiálně působit, stáhl veškeré obchodní značky, které jsou vlastněné s Heinekenem. Ale pivovar jako takový tam zůstal, není vlastněný Heinekenem, ale státem, a vyrábí a prodává lokální pivo.

Z Ruska jste odešel do Holandska, jaké problémy jste řešil tam?

Heineken má v Nizozemsku silné postavení – je to jeho domovský trh a zároveň místo, kam historicky směřovala největší část investic. Firma ale během let vyrostla příliš rychle a převážně organicky. Výsledkem bylo, že organizace čítající přes 5 000 zaměstnanců zajišťovala nejen výrobu a distribuci na domácím trhu, ale také pokrývala Německo, prodej a distribuci nealkoholických nápojů (např. PepsiCo) a exportovala přibližně 30 % celosvětové produkce piva Heineken – například do USA, kde se prodává pivo vyrobené právě v Zueterwoude.

Takto velká firma logicky narážela na problém s určováním priorit a ztrácela vnitřní efektivitu. Nebylo proto těžké dospět k rozhodnutí, že je potřeba ji rozdělit – vytvořili jsme tři samostatné firmy s vlastními týmy, strategií a digitálním prostředím. Trvalo to čtyři roky, ale výsledek stál za to: získali jsme větší rychlost rozhodovani, jasné zaměření na klíčové priority jednotlivych firem a snizeni komplexity prineslo významné úspory. V Nizozemsku jsme navíc díky této transformaci dokázali posílit náš podíl na trhu a lépe reagovat na potřeby zákazníků.

Když jste se s rodinou rozhodovali, že se chcete vrátit domů do Česka, byly ještě jiné varianty než Ostrava a Moravskoslezský kraj? Nelákala vás Praha?

Ani ne. V Praze jsme byli více než deset let. K Moravskoslezskému kraji máme vztah, já i manželka jsme se zde narodili. Tím, že jsme tady vyrostli, tak nás to sem táhlo. Máme tady přátele, rodinu, známe prostředí, máme samozřejmě trošku zkreslené představy, možná dětské představy o tom, jak to tady funguje. Když jste tady třicet let nebyl, tak vám v hlavě zůstanou spíše ty pozitivní představy a vzpomínky. Víceméně se teď učíme znova poznávat kraj, jak to tady funguje, jaká je tady nálada, kultura, infrastruktura. Je to stejné, jako když jsme se stěhovali z Holandska do Portugalska, nebo z Ruska do Holandska. Je to změna jako každá jiná. Nicméně změna je něco, co mě celý život baví, nabíjí a taky tlačí k tomu, učit se nové věci.

Foto: se souhlasem Marka Tolasze

Vzhledem k vaší profesní minulosti předpokládám, že jste pro řadu zaměstnavatelů zajímavým člověkem. Čekáte na nějakou nabídku, nebo máte svůj vlastní byznys plán?

Po třiceti letech v korporátu jsem si říkal, že zkusím vytvořit něco vlastního. Založil jsem si vlastní konzultantskou firmu s ambicí se věnovat hlavně Moravskoslezskému kraji. Je to možná trošku naivní představa, ale říkám si, že když jsem tu vyrostl, mohl bych kraji něco vrátit.

Když se tak rozhlížíte kolem sebe a máte za sebou první schůzky, jednání… Jaký máte pocit z nálady, z podnikatelského prostředí, z toho, co zatím víte?

Ono je to případ od případu. Je to asi podobné kdekoliv. Najdete firmy, které jsou jak v ekonomické nebo kulturní depresi, a bojí se toho, co je před nimi, a přemýšlejí nad tím, jak vše ukončit, pokud se jim nepovede něco zásadně změnit. Jsou tady firmy a majitelé, kteří jsou úspěšní, jsou to rodinné firmy, a vědí, že inovace a technologie je budoucnost a chtějí investovat. Ale vzhledem k tomu, že za posledních třicet let vyrostli víceméně organicky, tak to strukturální a technologické myšlení ve firmě nemají a hledají pomoc. A jsou tady různé start-upy, které využívají toho, že Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava a další vysoké školy generují mozky, které chtějí v kraji zůstat a hledají možnost uplatnění. A tyto firmy jsou úspěšné nejen v rámci regionu, ale i na světové úrovni.

Z té množiny firem, o kterých jste právě mluvil, které by pro vás byly ideálním partnerem?

Pro mě jsou ideální firmy ty, které vědí, že se chtějí rozvíjet, chtějí investovat, a vědí, že technologie je jejich budoucnost, a hledají pomoc, jak. Vnitřně tu zkušenost a znalost nemají a potřebují někoho, kdo jim poradí s tím, jak nastavit strategii, sestavit tým, nastavit plán, co se týče implementace nových technologií nebo inovací.

Vím, že je to těžké zobecnit, a už jste říkal, že je to případ od případu, a taky tady nejste dlouho. Ale pokud už máte nějaké zkušenosti, zkuste mi říct, jak si kraj v tomhle technologickém oboru stojí? Vzhledem k tomu, co víte ze svých zkušeností ze světa, co by mohlo kraj čekat? Když někdo zaspí, může to znamenat konec pro firmu?

Každopádně v okamžiku, kdy se nebudete snažit rozvíjet, tak dříve nebo později vás to semele.

To platí obecně. Ale je ta dnešní doba natolik zrychlená a technologie tak rychle se vyvíjející, že to může být třeba mnohem rychlejší než dřív?

Nemyslím si, že by to bylo umocněno pouze tou technologií, nicméně technologie tomu jednoznačně přispívá, že rychlost je větší. Je to taky dáno byznys agresivitou zvenku. Když se podíváme, jakým způsobem investuje Čína a jak se Amerika snaží být aktivní vzhledem k umělé inteligenci, tak vidíme, že ti si chtějí rozdělovat trh. Čím dříve nabídnou zelenější a inovativnější produkty, tím dříve zákazníci přejdou k nim, a odejdou od stávajících dodavatelů, kteří nebudou tolik inovativní – zelení. Myslím si, že to byznysové prostředí je daleko rychlejší. Jestli je to čistě technologií, tak to nedokážu odpovědět, ale určitě tomu přispívá.

Moravskoslezský kraj má za sebou bohatou průmyslovou minulost. Myslíte si, že jeho budoucnost a jeho postavení mezi ostatními kraji je v něčem výjimečné?

Určitě. Protože historie tady je postavená na těžkém průmyslu a levné pracovní síle. To do budoucna není optimální start, který si jak stát, tak kraj uvědomuje, a má strategii a dotační programy, které se to snaží akcentovat, posouvat dopředu a motivovat menší i větší podnikatele, aby investovali. Kraj se také snaží investovat do vzdělání lidí, nejen vysokoškoláků, ale je i spousta různých kurzů, kde kraj investuje do vzdělání obyvatelstva. Kraj je taky výjimečný svou historickou zátěží. Na tom, na čem jsme profitovali v letech 1960 až 1990, kdy se tady těžilo uhlí, vyráběla ocel a dodávali jsme do skoro celé Evropy, navíc tady byl tlak na výkon a méně na kvalitu, platilo se hodně za tuhle manuální práci; na tom již profitovat nemůžeme – tyto doby jsou pryč.

Může být v tomto ohledu těžší zavádět zde nové technologie, postupy, nové vědomosti k lidem?

Je to spíše generační otázka. Pokud se podíváte na generaci do pětatřiceti let, tak tam taková zátěž nebude. Pokud se podíváte na generaci čtyřicet plus, tak tam zátěž bude. Ohlédnutí do minulosti, vztah k minulosti, možná nepochopení toho, co se děje ve světě, může být pro spoustu lidí náročné.

Když si náš rozhovor bude číst majitel firmy a bude si říkat, že to je přesně chlap, kterého potřebuju, ale bude se bát velkých změn. Myslíte si, že takové změny ve firmách, například nové technologie, vybavení, smýšlení, musí být pro firmu velmi náročné? Musí se „překopat“ celá firma? Nebo může jít o postupný proces?

Pokud to chcete udělat pořádně a chcete mít výsledek, který přinese odpovídající hodnotu, ať ve zvýšení revenue nebo snížení nákladů, zlepšení konkurenceschopnosti, případně vyrábět zelenější výrobky – tak je to proces, který se musí udělat od začátku do konce, od A do Z – pořádně. Má transformativní dopad. Málokdy se vam podaří najít jednoduchou cestu. Ale lze zajistit to, že transformaci rozložíte na menší části. Změnu nemusíte udělat během jednoho roku, můžete si to rozdělit na pět, šest, deset let. Nicméně – důležitá je konzistence a strategický výhled, aby změna skutečně zůstala prioritou. Když v polovině přestanete, tak všechno, co jste do té doby nainvestoval, můžete velice rychle ztratit.

Jak by to vypadalo v praxi? Jaká je vaše role v procesu? Jaké je vaše zapojení?

Jde o to, že nejprve bych si rád s majitelem nebo odpovědným ředitelem dané firmy vydefinoval, jaká je jeho vize, strategie, čeho chce dosáhnout. Tam už začíná moje práce v tom, že jej budu směřovat a usměrňovat k tomu, co je realistické, co není realistické, kde mu technologie může pomoct, kde je to nemožné v tuto chvíli, protože technologie tak daleko nejsou, nebo je zde nepochopení, co technologie může, a co ne. Musí se vybalancovat ambice s realističností pozice dané firmy. Rychlost digitalizace, případně nasazování nových technologií a inovací, nezávisí pouze na strategii, ale také na vyspělosti dané firmy. Kde se v tu chvíli nachází.

Váš přístup a vědomosti musejí být velmi komplexní. Uvedu příklad – vyrábím oplatky a rozváží mi je dvacet šoférů, každý má jinou firmu, je v tom binec, nemají žádné chytré zařízení, všechno se dělá přes papíry. Chtěl bych vyrobit linku, nemám na ni peníze, a navíc mě strašně štve konkurence, která je mnohem lepší a vypadá to, že mě zadusí. Přepokládám, že mi velice rychle můžete poradit, jak změnit technologii, jak implementovat chytrá zařízení, jak zařídit funkční dopravu. Ale dokážete mi sehnat peníze a poradit, co s konkurencí? Jak udělat nové obaly a složení oplatek? Nebo můžete udělat jen něco z toho?

Moje znalosti mají hranice. Myslím si nicméně, že dokážu lidi nasměřovat tam, kde tu pomoc dokážou najít. Pokud se budeme bavit o nové výrobní lince pro oplatky, tak si myslím, že i majitel ví lépe, než já, kde ji zajistit. Jde tam spíš jen o to, aby v okamžiku, kdy se majitel rozhodne investovat do strategie digitalizace, výrobní linka měla předpoklady, aby byla začleněna do celého digitálního konceptu. Nemůže to být obyčejná výrobní linka, která je obsluhována manuálně, ale musí mít technologické a datové výstupy, které je možno jednoduše integrovat do celkového procesu firmy.

Foto: se souhlasem Marka Tolasze

V ideálním případě vás majitel firmy musí pustit všude. Měl byste znát cash flow, účetnictví, zisky.

Nejsem odborník do detailu na každý jednotlivý proces, ale když se podíváme na strategický koncept dané firmy, tak jako u Coca-Coly nebo Heinekenu, tak od náboru, přes nákup až po prodej, výsledovku, analýzu dat – to vše musím být schopen zakomponovat do architektury budoucího digitálního řešení.

Když si náš rozhovor někdo bude číst a řekne si, že se s vámi chce setkat, kde vás najde?

Pokud někoho můj příběh zaujal a přemýšlí o změně – ať už v oblasti technologií, vedení lidí nebo celkové strategie firmy – může se mi ozvat. Najde mě na LinkedIn pod jménem Marek Tolasz nebo přes mou poradenskou společnost Vadatei s.r.o.

S čím vším můžete pomoci?

Pomáhám firmám zefektivnit provoz pomocí technologií, nastavit smysluplnou digitalizační nebo inovační strategii, převést změny do praxe skrze řízené transformační projekty, rozvíjet management i vlastníky skrze koučink a mentorink. Nejvíc si rozumím s firmami, které chtějí růst a ví, že to bez moderního myšlení nepůjde – ale zároveň si nejsou jisté, jak začít. Pomohu vám ten začátek překonat. A když budete chtít, půjdu s vámi i dál.