Příběh Jana Hasíka. Podnikatel s duší rockera

O společnosti HSF System a jejím majiteli Janu Hasíkovi je stále více slyšet. Vznikl holding PURPOSIA Group, jehož je HSF System vedle dalších 32 dceřinek součástí. Společenství firem se tedy rozrůstá a chystají se mimořádně zajímavé projekty. Jaký je podnikatelský příběh zakladatele Jana Hasíka?

„Děda i táta byli stavební inženýři, takže se trochu nabízelo, jaká by mohla být moje budoucnost,“ směje se ostravský rodák Jan Hasík.

Takže jste to měl takříkajíc nalajnované?

To ne, mně stavařina vždy imponovala. Studoval jsem obor Vodní hospodářství a vodní stavby, což je podle mě sympatická a atraktivní oblast, protože je propojená velkou mírou s životním prostředím. Patří sem přehrady, jezy a další krajinotvorné stavby.

To vás chytlo za srdce?

Přesně tak a doteď mě to drží.

Jak to?

Třeba když jedeme v zahraničí kolem přehrady, tak zastavím a jdu se tam podívat. Jakmile jsem někde ve městě a vidím, že se opravuje vodovod nebo kanalizace, zvlášť někde v zahraničí, opět jdu do výkopu a ze zajímavosti sleduji, jaké se používají materiály a postupy. Když to vidí moje rodina, už se musí smát. V praxi jsem se sice nakonec dostal k pozemním stavbám, ale ty vodní mě zajímají doteď.

Kdy jste dostudoval a jak začala vaše pracovní kariéra?

Státnice jsem absolvoval v roce 1989, takže jsem poslední generace, která ještě má státnice z marxismu a leninismu. Ale měl jsem trojku, tak se cítím trošku jako disident (směje se). Měl jsem domluvené stipendium a nástup k Ostravským vodárnám, což se také stalo. Pak jsem nastoupil na vojnu.

To už musel končit socialismus, ne?

Na to si dobře pamatuji, 17. listopadu 1989 jsem byl na vojně, atmosféra byla zvláštní. Nevědělo se, jak to dopadne. Tenkrát jsme seděli v politicko-výchovné světnici a s politicko-výchovným pracovníkem jsme sledovali televizi. Nevěděli jsme, co můžeme říkat, čemu tleskat. Nakonec to dobře dopadlo, jak víme. Z politicko-výchovné světnice se stala už jenom společenská místnost. A místo soudruhu se začalo říkat pane.

Jak moc byl rok 1989 důležitý pro společnost i pro vás osobně?

Myslím, že to, co se tehdy stalo, bylo naprosto zásadní. Ani nevím, jak to říct, aby to neznělo moc pateticky. Je to mimořádná příležitost pro naši generaci. Dospělého věku jsme dosáhli ještě za socialismu, pak přišla revoluce a najednou jsme měli úplně jiné možnosti, diametrálně jiné. Přehoupli jsme se do jiné epochy, to se děje podle mě jednou za sto let. Nastoupil jsem tedy k vodárnám, ale všechno se náhle začalo měnit. Změnil se tam ředitel a vypsal výběrové řízení na některé vedoucí funkce. Já jsem se přihlásil na vedoucího provozu vodovodů, což je mimořádně důležitá pozice, která zodpovídá za zásobování celé Ostravy vodou, bez přehánění. Zahrnovalo to i řízení kolektivu sto padesáti lidí, kteří jsou denně v provozu, aby voda tekla a oni řešili poruchy a jiné události.

Foto: Jiří Zerzoň

Dostal jste to místo?

No, ta doba byla opravdu mimořádná, vybrali mě. Ve svých dvaceti šesti letech jsem se stal vedoucím provozu vodovodů, přitom často se na takovou funkci člověk měl šanci dostat až po mnoha letech praxe. Naštěstí jsem měl zkušené kolegy. A také to bylo hodně o psychologii, zkoušeli mě. Já ale už byl z vojny trochu připravený, musel jsem se tam naučit mluvit a hlavně jednat s lidmi.

Dokázal jste si kolegy a podřízené i v tomto věku ve vodárnách získat?

Přesně tak. Jak jsem naznačil, ještě na vojně jsem se musel naučit pracovat s lidmi a umět je motivovat. Na provozu vodovodů bylo opravdu mnoho profesí typu montérů i kopáčů, zkrátka dělnických pozicí – už tenkrát jsem se s nimi dokázal domluvit a pochopil jsem, že autorita nespočívá v tom napsat si něco na vizitku, ale udělat něco pro lidi. Oni pak rychle poznají, že máte moc něco pozitivního pro ně měnit. Potřebovali jsme bagr, tak jsem na tom pracoval, a za rok jsme měli nový. Začali mě pak brát vážně. Za důležité také považuji umět lidi ocenit. Pak to začalo hezky fungovat.

Řekl jste, že jste se některé věci naučil na vojně, ve školách, ve vodárnách. Můžete to zobecnit? Co funguje? Jsou pravidla, která používáte díky zkušenostem, které jste měl?

Ano, samozřejmě. Těžko se to zobecňuje, ale pokusím se. Za klíčové považuji naslouchat svým kolegům a ptát se jich, jaký mají na věc názor, jak by danou záležitost řešili. Pak se právě většinou velmi rychle domluvíme na postupu. Myslím, že u nás je obecně filozofie taková, že než přijmeme nějaké rozhodnutí, tak v kolektivu, podobně jako v rodině, o něm poměrně dlouho podrobně diskutujeme, až se dostaneme do bodu rozhodnutí. Pak už neexistuje, že by někdo říkal „nešlo, nebo já jsem myslel“. A proto to funguje. Jinak to ve stavebnictví nejde a je jedno, jestli je to u vodáren, u německé firmy, kde jsem pracoval později, nebo u nás v holdingu. Stavbyvedoucí jsou ve frontové linii a za nimi jsou přípraváři, ekonomické oddělení a ti, co je podporují. Smlouvy s investory jsou dneska přísné, není tam kam uhnout. Když se dohodneme na principu, ten pak už musí platit.

Ve vodárnách jste byl pět let. Proč jste tehdy odešel?

Práce se mi líbila, ale přišla zajímavá nabídka. Byl jsem tehdy shodou okolností v Praze na koncertě své oblíbené kapely Pink Floyd. Oslovil mě jeden kamarád, který pracoval v německé stavební firmě, která chtěla vybudovat českou pobočku. Kamarád tím byl pověřený a ptal se mě, jestli bych neměl zájem o práci. On tu pobočku měl vést a já měl být stavbyvedoucí. Připadlo mi to jako dobrá příležitost, i když jsem byl na vynikající pozici a měl krásný plat v porovnání s mými vrstevníky. Za touto firmou jsem ale viděl Evropu a větší dosah. Pracoval jsem tam nakonec čtyři roky, byla to důležitá zkušenost a obrovská škola, ze které jsem si odnesl procesy, u kterých my jsme zatím improvizovali, po socialismu totiž nebylo na co navazovat, kdežto Němci měli všechno krásně zpracované.

Foto: Jiří Zerzoň

Takže HSF System staví na německých základech?

Staví na evropských základech. Některé postupy jsou stejné a nemění se, ani u evropských nadnárodních firem. Nevýhodou pro mě v této práci bylo, že se pracovalo na stavbách v Praze. Takže jsem musel dojíždět z Ostravy. První dva roky jsem ani nedostal služební auto. Vždycky v neděli o půlnoci jsem jezdil vlakem do Prahy, abych tam byl v šest ráno a z hlavního nádraží jsem jel tramvají na stavbu. Tam jsem byl do pátku, v pátek večer jsem jel domů, dorazil jsem o půlnoci. Jednou za tři týdny jsem byl v práci i o víkendu, střídali jsme se totiž jen tři stavbyvedoucí.

Takhle to bylo celé čtyři roky?

Třetí rok jsem zaměstnavateli dnešní řečí sdělil, že se necítím komfortně vůči rodině, tak mi zaplatil byt v Praze a mohl jsem sem přesunout rodinu. To jsme udělali, takže rok nebo rok a půl jsme žili v Praze, dcera tam chodila i do školy.

Málem z vás byl Pražák.

Málem ano. Nakonec se ale ukázalo, že jsme srdcem pořád Ostraváci, táhlo nás to domů. Vrátili jsme se do Ostravy a já dostal nabídku pracovat v soukromé stavební firmě NRC. Tam jsem prožil klasický postup – od vedoucího až do vyšších manažerských pozic. Pracoval jsem tam čtyři roky.

Takže další cenná zkušenost?

Rozhodně. Firma měla dva majitele a já s nimi měl možnost jezdit na obchodní jednání – tehdy jsem poprvé mohl vidět, jak obchod ve stavebnictví funguje, jak se dělá. Naučil jsem se, jak se obchoduje, vyjednává, jak se získávají a naceňují zakázky. To byla také důležitá škola.

Škola pro vlastní podnikání?

Víte, já jsem začal podnikat poměrně pozdě, až v roce 2002, třináct let po revoluci. Někdo se mě ptal, jestli toho nelituju, že jsem začal „tak pozdě“. Přemýšlel jsem nad tím, ale došel jsem k závěru, že určitě ne. Moje podnikání by bylo ochuzeno, kdybych neměl zkušenosti s evropským stylem stavění, s obchodem v privátním stavebním sektoru, z operativy.

Měl jste dobré reference, zkušenosti a předpokládám, že i pozici ve firmách, kde jste působil. Jak moc náročné bylo se tehdy rozhodnout, že se postavíte na vlastní nohy?

Bylo to zásadní rozhodnutí, které jsem vnitřně dlouho řešil, nebylo jasné, že do toho půjdu. Měl jsem rodinu, malé děti. Měl jsem jistotu v práci, ale ve vlastním podnikání bych ji neměl. Jsem rád, že jsme s kolegy tenkrát sebrali odvahu a založili jsme HSF System.

Co to vlastně znamená ta zkratka HSF?

Tenkrát jsme začali jako subdodavatel střešních a fasádních plášťů průmyslových staveb, takže HSF znamenalo haly, střechy, fasády.

Já myslel, že Hasík, střechy, fasády.

Už jsem to taky párkrát slyšel (směje se). Ale HSF System není zdaleka jen o Hasíkovi.

Pamatujete si na začátky fungování firmy?

Jednoduché to samozřejmě nebylo. Až po prvním roce jsme si v užším vedení firmy, byli jsme tam tehdy čtyři, stanovili plán, že bychom měli udělat obrat alespoň čtyřicet milionů, což bylo vypočítané tak, abychom se uživili. Nakonec jsme zvládli devadesát milionů. To není špatné, řekli jsme si tehdy.

Foto: Jiří Zerzoň

Jak jste fungovali, předpokládám, že v začátcích jste si najímali subdodavatele, než jste měli vlastní dělníky.

První půl rok jsme nakupovali materiály a pracovaly pro nás party montérů na smlouvu. Ale postupně jsme se rozrůstali. Nyní máme zhruba padesát montérů a když jsme pro ně nedávno dělali posezení, uvědomil jsem si, že někteří z nich jsou s námi od úplných začátků v roce 2002. Fluktuace je u nás opravdu minimální.

Takže firma se rozrůstala postupně?

Ano, šlo to postupně. Nevzal bych si na triko, zaměstnat padesát lidí a nemít na výplaty. Musel to být zodpovědný vývoj. Už koncem roku 2002 jsme nabrali první montéry, montovali jsme vlastními kapacitami, dobírali jsme kolegy na pozice stavbyvedoucích a postupně jsme se rozšiřovali. Poměrně rychle jsme rostli. První rok jsme měli obrat devadesát milionů, druhý tři sta třicet milionů, další rok už přes pět set. Tomu jsme pěkně mohli i přizpůsobovat rozvoj firmy, protože ta se dobře buduje, když máte projekty a přetlak práce.

Člověk by skoro řekl, že na co sáhnete, to se vám daří. Ve dvaceti šesti šéfem několika desítek lidí ve vodárnách, pak zahraniční firma, po třech letech ve vlastní firmě obrat pět set milionů. Neměl jste z toho v období úspěchů nos nahoru?

To by mě vůbec nenapadlo. Vysvětlím to takto. Účastnil jsem se soutěže typu podnikatel roku. Tam dostanete sadu otázek, které Vás donutí podívat se na sebe a svou práci trochu z jiného úhlu – proto mám tyto soutěže rád. No a já tam měl otázku: „Kdy jste si uvědomil, že jste podnikatel?“ Až tam mi došlo, že to u mě bylo třeba až po pěti nebo šesti letech, předtím jsem to tak nevnímal. Necítil jsem se jako podnikatel. Jako manažer ano, byla to naše firma. Ale to uvědomění přišlo později.

No dobře, ale neříkejte mi, že jste nikdy nezatoužil po placatém autě, vile ve Španělsku nebo něčem podobném?

Jsem zastáncem postupného vývoje. Ale to neznamená, že bych neriskoval a neměl někdy rád trošku kontroverzní kroky. Bez rizika nejde úspěšně podnikat. Nesmí se to ale přehánět.

Ale to jste mi utekl z otázky.

Aha, no tak třeba s tím autem mám pro vás pěkný příklad. Někdy v letech 2009 nebo 2010 přišla recese ve stavebnictví, skoro nikdo nestavěl, byl hluboký propad, naše firma šla na třetinový obrat. Tenkrát jsme měli účetní ztrátu dva roky po sobě. No a já jsem měl auto značky Audi A6, to jsem prodal, vzal jsem si A4, které jsem nakonec také prodal a přesedl jsem do Octavie. To byl také jakýsi signál. Viděli to mí kolegové, dodavatelé, že to bereme vážně a děláme pro záchranu firmy maximum. A pomohlo nám to. Možná i částečně díky tomu jsme krizí dobře prošli. Jinak ale k Vaší otázce – placatá, ani jiná auta pro mě nejsou prioritou. (směje se)

Ta zmiňovaná krize byla první rána ve vašem podnikatelském životě?

Ano. Poprvé jsme zavnímali, že mohou přijít i těžší časy. Tlak byl obrovský a my tu situaci museli řešit.

Kde se nachází HSF System dnes?

Pro HSF System byl mimořádně důležitý rok 2012, kdy jsme založili na Slovensku HSF System SK. Tam probíhal růst firmy snad ještě úspěšněji než v Česku.

Proč to tak je? Jaké je tajemství úspěchu HSF System?

Řídíme se některými klíčovými postupy, které neměníme. Vážíme si klientů, vlastních lidí a je pro nás důležitá kontinuita. Pamatujeme si, co jsme slíbili, i v době, kdy už to pro nás třeba není výhodné. Nemáme žádnou stavbu, kterou bychom nedodělali. Máme samozřejmě pár staveb, na kterých jsme prodělali, ale vždy jsme je dokončili. Nevím, jestli je to ono. Ale u nás to funguje tak, že pokud dojde k nějakému zádrhelu a je na nás vyvíjen tlak zvenku, tak tím více se semkneme, nic si mezi sebou nevyčítáme, neptáme se, kdo to, jak se říká na Ostravsku, zadupal. Víme to a všichni se snaží pomoct, abychom vyrovnali chybu, zpoždění, abychom to kompenzovali. Všichni mohou pomoct, nikdo neříká: ty jsi to mohl udělat jinak. Jsme přeci na stejné lodi. Myslím si, že tohle je obecně princip toho, proč můžeme dobře fungovat.

K velkým úspěšným firmám někdy patří i společenská odpovědnost, snaha pomáhat druhým, znevýhodněným. Jak se rozhodujete, zda a komu pomůžete?

Na začátku jsme to dělali čistě intuitivně a improvizací – kdo přišel a zaujal nás, toho jsme podpořili. Když poprvé kraj vyhlásil soutěž o cenu společensky odpovědné firmy roku, tak jsme se přihlásili a dostali jsme složitý a propracovaný dotazník. Chtěli jsme ho vyplnit a začali jsme o společenské odpovědnosti uvažovat systematicky. Zjistili jsme, že společenská odpovědnost je jednak ta navenek a pak je i ta interní – zaměstnanecké benefity, vzdělávání a další. Začali jsme se tomu hodně věnovat a řešit budget, který na to máme. Zároveň jsme se pustili do plánování podpory sportovních klubů, kulturních akcí a vůbec celé strategie v této oblasti.

Nyní ročně podpoříme zhruba devadesát různých spolků a organizací. Je jich hodně, protože máme hodně rádi ty, které nejsou úplně v hlavním proudu. Nic proti hokejové a fotbalové první lize, ale my spíš rádi podporujeme žáky, dětské sportovce třeba i ve čtvrté lize, závody horských kol v Beskydech, triatlon v Žilině a další. Stranou ale nezůstávají ani kulturní akce, například Colours of Ostrava.

Ale třeba beach volejbalový turnaj v Dolních Vítkovicích, jehož jste se stali partnerem, je světová záležitost.

Ano. To je také mimořádná příležitost, která nás oslovila evropským a světovým dosahem. K tomu se postupně propracováváme. Nejdříve jsme měli na společenskou odpovědnost budget dva miliony, čtyři miliony, pak deset. Dneska se blížíme ke dvaceti milionům, které ročně rozdělíme.

Na začátku našeho rozhovoru jste mluvil o koncertu kapely Pink Floyd, ale já o vás vím, že taky máte kapelu, jmenuje se Skrat a jedním z členů byl nedávno zesnulý ostravský herec Norbert Lichý…

Muzika, hlavně ta rocková, se táhne celým mým životem už od čtrnácti let, kdy jsem ji začal poslouchat. Tenkrát se nedaly jen tak koupit dobré desky, muselo se chodit na burzu, desky jsme si vyměňovali, nahrávali jsme na kazety. Vznikla komunita lidí, bavili jsme se hudbou, zabývali jsme se jí, přestože to pro nás bylo něco nedostupného. Koncerty západních rockových kapel u nás vůbec nebyly. Na gymnáziu jsme tedy logicky založili v roce 1981 kapelu a pojmenovali ji Skrat.

No teda, tak to patříte k nejdéle hrajícím kapelám v Česku!

To bohužel ne. (směje se) Kapelu jsme založili s Víťou Zátorským a Norbertem Lichým a hráli jsme jen někdy do svých osmnácti let. Rozešli jsme se pak studovat, já byl v Praze, kluci v Ostravě, Bertík pak hrál v Šumperku. Přestali jsme po těch pěti, šesti letech jako Skrat fungovat a dali jsme si asi třicet let pauzu. Odžili jsme si kus svých životů a já někdy před dvanácti lety dal rozhovor do novin, ve kterém jsem mluvil i o naší bývalé kapele. No a ten rozhovor si přečetl Víťa, zavolal mi a řekl, ať Skrat obnovíme, že zrovna sedí s Norbertem a baví se o tom, že by to bylo fajn.

Foto: Jiří Zerzoň

Chytil jste se hned?

No, já už tehdy neměl ani elektrickou kytaru – prodal jsem ji před těmi 25 lety, abychom si mohli koupit kočárek pro dcerku. No a kluci mi řekli, že snad už mám na to koupit si po těch letech kytaru novou a já řekl, že jo. Začali jsme systematicky zkoušet a hrát, zprvu pro soukromé společnosti, pak přicházely i další koncerty.

Proč je pro vás hudba důležitá?

Možná je to proto, že hudba je na opačném pólu mého pracovního života. Nahoře v práci je to management, extrémní orientace na hospodářské výsledky, stres. Naproti tomu je hudba, která je o emocích, intuici a zároveň i ona má svá pravidla. A to je to, čím se tomu prvnímu zase podobá. Hudba má také svou stavbu a své základy. Stavbu taky můžete postavit výborně, nebo méně zdařile.

Vy stavíte v posledních letech velký holding PURPOSIA Group, jaké máte další plány?

Popsal jsem vám, jak se postupně dařilo HSF Systemu, k tomu patřilo i to, že se nám podařilo vybudovat jistý kapitál, takže jsme začali uvažovat o tom, jak ho uplatnit. Začali jsme tím, že jsme realizovali developerské projekty – nakoupili jsme nemovitosti, které jsme buď vybudovali, nebo zrekonstruovali, pronajali. Kromě toho jsem já jako osoba podnikal a angažoval se v jiných firmách v oblasti stavebnictví. Když těch firem bylo kolem dvaceti šesti, tak už to bylo nepřehledné, špatně řiditelné a příliš závislé na mé osobě. A to jsem nechtěl. S kolegy jsme to začali řešit. První rozhovory o budování holdingu nastaly někdy před čtyřmi lety. Od té doby se tím zabýváme.

A s jakými výsledky?

V posledním roce se nám to podařilo zrealizovat. Založili jsme holding Purposia Group, pod kterým jsou sdruženy všechny firmy, ve kterých máme, mám nebo jsem měl podíly – někde ze sta procent, někde spoluvlastnící. Vybudovali jsme holdingovou strukturu, jejíž vlajkovou lodí je HSF System český a slovenský a pak tam patří další firmy, které mají návaznost na to, co děláme. Jedna firma staví haly, druhá je umí provozovat, třetí dělá speciální prosklené fasády a hliníková okna, čtvrtá prefabrikované betonové konstrukce a další podlahy. Pak máme i developerskou společnost a také firmu geodetickou, protože i toto řešíme.

Tvoříte tedy fungující uzavřený řetězec, ve kterém jste si soběstační. Hovořil jste o postupném rozvoji, bude to tak i v budoucnu?

V loňském roce jsme udělali více velkých kroků najednou, i těch organizačních. Každá změna ale chce svůj čas, důkladnou komunikaci a často i vysvětlování, aby byla přijata tak, jak byla zamýšlena. Důležité bylo zdůraznit kolegům i partnerům, že skupinu jsme založili proto, aby firmy, které sdružuje podporovala a ulevila jim tam, kde může. To bych označil za takovou tu skokovou fázi vývoje. Nyní už budeme pokračovat evolucí. Máme v plánu dál holding rozvíjet, máme vytipované projekty a firmy, které bychom si chtěli pořídit. Plán jsme si nastavili až na tři sta let.

Prosím?

No ano, na tři sta let, abychom se mohli zabývat i generačními přeměnami. Přichází první přeměna, kdy řízení přebírají kolegové z firem. Já zůstávám v holdingu, samozřejmě jsem v představenstvu a zůstávám v orgánech všech firem, ale přímé operativní řízení jednotlivých firem už mají jednotliví ředitelé. Je to první přechod. Chtěl jsem, ať to nastavíme tak, abychom to teď mohli ladit. Proto to děláme teď, a ne až za dvacet let. Můžeme to ještě teď korigovat a systém vytunit, aby fungoval nezávisle a aby firma mohla fungovat jako třeba Husqvarna, která teď slavila tři sta třicet let. Pán, který tu firmu zakládal, už tam dávno není, ani jeho rodina, ale firma stále funguje. Proto jsme se zabývali tímto horizontem.

Jak to vlastně máte vy osobně? Je podnikání pro vás hnacím motorem, bez kterého si nedokážete představit další život? Nebo si dokážete představit, že za pár let firmu předáte nebo prodáte a budete se věnovat kapele, cestování, užívání si?

Za „á“ je správně. Bez podnikání si život nedokážu představit. Mám samozřejmě rád hudbu, takže se jí chci věnovat a najít si na ni čas – snad i více času než doteď. Do toho se mi rozrůstá díky dětem rodina, a tak bych se chtěl více věnovat vnukům. Mám rád cestování, moře, hory, jezdíme často na lyže. To samozřejmě ano. Ale já tam pořád musím mít někde práci, to spojení s kolektivem, stavařinou a podnikáním.