Robotovi dech nedojde. Zvládne neomezené množství úkolů, říká Martin Juřík z ApuTime

Nejčastějším selháním firem při digitální transformaci je, že to vezmou od podlahy a bez přípravy, říká provozní ředitel ApuTime Martin Juřík.

S krátkou přestávkou v létě je to rok, co pracujeme za nových podmínek a hlavně z domova. Vy jste experti na optimalizaci procesního řízení a využíváte k tomu i umělou inteligenci, takže tipuji, že to u vás funguje jako po másle. Zasahovali jste kvůli turbulentní době do svých interních procesů a přizpůsobovali je třeba častějšímu home office?
Polovina lidí pořád doufá, že se vrátíme k původnímu stavu, tomu starému normálu. Pak jsou lidé, kteří si uvědomili, že tomu tak nebude. Začali inovovat a přemýšlet o tom, co pro ně jiné podmínky znamenají, jak se v nich zorientovat a co by mohli dělat jinak. Zjistili, že spousta věcí, které se ve firmě děly zvykově a byly zažité, přestala fungovat, protože lidé najednou ztratili přístup k zajetým kolejím.

Zjistili, že nemají popis toho, jak to u nich ve firmě funguje. Že jsou závislí na konkrétních lidech a ti najednou nejsou k dispozici. Nebo nemají takovou kapacitu, protože za nimi nejde jednoduše zajít do kanceláře a zeptat se. Často se jim ani nedovoláte, jen slyšíte obsazeno, protože je takhle vyvolávají všichni kolegové. Firmy začaly zviditelňovat své procesy a dostávat je z hlavy několika lidí tak, aby je mohly snadněji předat. To byl i náš případ.

Co se u vás tedy změnilo?
Úplně všechno. V minulosti jsme fungovali jako klasický start-up. Vyvíjeli jsme se oportunisticky – dalo by se říct, že co nás napadlo vyvinout, to jsme taky vyvinuli. Během loňského roku jsme si uvědomili, že takhle už to dál nebude fungovat a na prvním místě jsou zákaznické potřeby, kterým musíme podřídit všechno. Transformovali jsme se do customer-driven firmy. To znamená, že se neděje nic, co by nemělo konkrétní dopad na zákazníka a nevyřešilo jeho potřebu nebo požadavek. Kromě samotného dodání nástroje – APU – jsme teď schopni zmapovat potřebu zákazníka, připravit celý jeho digitální ekosystém a dodat profesní konzultanty včetně specialistů na procesní audit.

Všímáte si při konzultacích oblastí nebo činností, které jsou pro klienty nejtěžší na zprocesování nebo vůbec popsání? Případně rovnou oborů podnikání, kde to prostě jde těžko?
Nejtěžší je pro klienty přistoupit na myšlenku, že by s tím měli začít. Že by měli začít odosobňovat svou firmu a naučit se její fungování správně popsat. Jde o to nastartovat nikdy nekončící inovační proces a umět ho zapsat. Definovat organizační strukturu ve firmě a zodpovědnosti lidí za konkrétní činnosti s dopadem na výsledek činnosti.

Obrovskou výzvou je řízení výroby. Tam bývají desítky let zajeté standardy a obtížně se mění. Pokud firma disponuje ISO certifikací, tak jsou standardy, kterých se prostě musí držet, a to se pak optimalizuje velmi těžko. Na druhou stranu máme i výrobní firmy, kde se tohle povedlo.

Firmy se tedy musí odpoutat od přístupu, že jim to nějak jede, takže proč něco měnit.
Ano, vnější svět se totiž mění. Pokud se nezačne zevnitř měnit i firma, přijde konkurence a převálcuje ji. Nejdůležitější je opravdu nastartovat inovační cyklus a neustále konfrontovat stávající fungování s otázkou, jak by to mohlo fungovat jinak. Ideálně s nástrojem, který nám umožní všechny tyto změny zaznamenávat a vyhodnocovat.

Můžeme se donekonečna bavit o tom, jestli zvolit nějaký nástroj a digitálně transformovat, nebo ne. Podle mě není otázkou jestli, ale kdy. Starý způsob přemýšlení a uvažování už dlouho platný nebude. Je otázkou, jestli to Češi budou potřebovat zjistit z chování Západu, nebo na nový přístup naskočí hned a vytvoří si konkurenční výhodu.

Rozumím, že mít dobře zmapované a následně optimalizované procesy je velmi důležité ve velkých nebo středních firmách. Přinejmenším proto, že potřebují umět delegovat. Co u těch malých? Nebo u živnostníků? Často argumentují, že přece dokážou v hlavě udržet, co a jak každodenně dělají, a na delegaci moc nepomýšlí.
Jak říkáte, oni to udrží v hlavě. Ale to jim bere spoustu kapacity. Digitální nástroje mají za úkol hlavě odlehčit. Přibývá činností, zakázek a problémů a vy je všechny můžete nosit v hlavě a sestavovat plán podle nejlepšího vědomí a svědomí. Možná ale existuje lepší cesta.

Já přece přesně vím, jak se dostanu do Ostravy. Mám to v hlavě, takže sednu do auta a dojedu tam. Nejsem ale schopen udržovat dokonalý přehled o tom, která trasa je uzavřená, nebo vědět, kde se stala nehoda, a tomu všemu se nejlépe vyhnout, protože v hlavě nemám dostatečnou výpočetní kapacitu. Proto vznikly navigace a telefony s dotykovým displejem. Aby nám usnadňovaly a ulehčovaly život a my mohli energii věnovat něčemu, co nás bude naplňovat více.

Pokud živnostník nosí všechno v hlavě, je otázkou, jestli ho to naplňuje a uspokojuje. Pokud ne, pak jsou tu pomocníci, kteří mu mohou odlehčit hlavu. I malým živnostníkům jsme schopni optimalizovat harmonogram, případně pemzum činností a zakázek, které vykonávají, aby se mohli více zapojit do věcí, které je naplňují a u kterých se cítí produktivnější.

Setkáváte se s tím, že firmy jdou z extrému do extrému a od absolutní absence popisu procesů přejdou k tak detailnímu rozvržení, že je v praxi složité se jím řídit? Vlastně mě zajímá, jaká je ta ideální cesta. Jestli by firmy své procesy měly vylepšovat postupně, nebo si sednout, promyslet nový pořádek a naráz přepnout.
Najdou se i zákazníci, kteří jdou od extrému do extrému. To je, jako byste nikdy neběhal a najednou chtěl uběhnout maraton. S největší pravděpodobností ho uběhnete, ale pak se budete měsíc léčit a na maraton nebudete vzpomínat v dobrém. Nejčastějším selháním firem při digitální transformaci je, že se děje bez přípravy, bez definování cílů a týká se jen určité části firmy nebo skupiny osob. Byť se vše procesně popíše a zmapuje, vnitřek firmy to nepřijme. Najdou se i jedinci, kteří to budou cíleně bojkotovat.

Osvědčenou cestou je přejít organicky. Pomalu vytvářet kulturu transformace do digitálu a inovační mechanismy. Vyzkoušet to nejdříve na jednom oddělení, na pár procesech a dát tomu čas. Vytvořit si ve firmě insidery. Takové koně, kteří tu změnu pomohou prosadit zbytkem firmy. Od extrému do extrému ta cesta funguje jen ve velmi málo případech.

Foto: ApuTime

Na začátku ApuTime stála touha odstranit z projektové spolupráce zbytečné rutiny, které lidem berou energii na tvůrčí a smysluplné aktivity.

Ve firmách zavádíte a pomáháte implementovat virtuálního projektového asistenta APU. Už jsem nastínil v úvodu, že do procesního řízení jeho prostřednictvím zapojujete umělou inteligenci. Proč? V které fázi do toho vstupuje?
Představte si člověka, kterého zasypáváte úkoly. Od rána do večera sedí v kanceláři, funguje jako váš asistent nebo asistentka a splní vám každé přání. Zvládne to dělat v rámci pracovní doby, a zvládne jen určité množství úkolů. Když jich je příliš mnoho, zhroutí se. Dřív nebo později mu prostě dojde dech a přestane být efektivní. Robot tímhle netrpí. Zvládne neomezené množství úkolů, lidí a projektů.

Umělá inteligence se zapojuje při hledání optimální trasy. Nejsnazší paralela je s autonavigací – pokud zadáte cílový bod, navigace vám vypočítá optimální trasu a o nic víc už se nestaráte. Dokonce ji dokáže přepočítat kdykoliv v průběhu cesty. Takhle pracuje i asistent APU. Cílem umělé inteligence je najít optimální trasu skrz všechny zakázky, všechny projekty, všechny úkoly a na úrovni všech jednotlivých zaměstnanců a manažerů ve firmě. Asistent dodává na všechny strany informace o stavu a dění ve firmě. Tohle člověk nedokáže.

Dokážete tedy nahradit asistenta nebo asistentku. Co projektoví manažeři?
Částečně, dokážeme je zbavit neproduktivní práce a práce, kterou nejsou schopni doručit lépe nebo rychleji než robot. Projektoví manažeři dokážou sestavit dokonalý plán, ale pak už musí jen doufat, že se podle něj pojede a splní se. Člověk není schopen okamžitě reflektovat všechny změny všech lidí participujících na projektu, nedejbože na více zakázkách zároveň. Robot to ale umí monitorovat a vracet manažerům informace o tom, co se děje. Zároveň dokáže efektivně predikovat na základě minulé zkušenosti – říct, kde se projekt s největší pravděpodobností zadrhne a kde je to nejužší hrdlo.

To jsme si popsali fungování technologie. Můžete konkrétně popsat, jak v praxi vypadá den s vaším asistentem? Co mají zaměstnanci před sebou na obrazovce?
Představte si váš vlastní seznam úkolů. Vaši denní agendu sestavenou s ohledem na priority celé firmy. Po úspěšné implementaci se tým rozdělí na dvě skupiny – na řídící pracovníky, to jsou lidé zodpovědní za zakázky, a samotné vykonavatele, tedy jednotlivé řešitele úloh. Po té první skupině se chce, aby směřovala svou pozornost pouze na zakázky a projekty, kde je APU upozorňuje, že se blíží průšvih. Zjistí kritické místo, proč se projekt zpozdí a nedokončí včas. Po řešitelích se chce to, aby se jednou denně podívali na seznam svých úkolů, které jim APU seřadil, a ty úkoly odbavili.

Takže zaměstnancům odpadá rozhodovací paralýza, co a v jakém pořadí řešit.
Přesně tak. Každé ráno vstanete, kromě Facebooku si otevřete i APU a dopředu víte, co byste ten den měl zvládnout a čím začít. Vidíte, co je vaše práce, a pokud se stane něco mimořádného – je vám nevolno nebo si chcete vzít dovolenou, řeknete APU, že tenhle seznam úkolů odkládáte.

Promiňte, ale skoro se zdá, že je trh přesaturovaný nástroji na procesní řízení. Proč jste šli do vývoje vlastního?
V procesním a projektovém řízení se za posledních dvacet let nestalo vůbec nic. Nástrojů je opravdu celá řada a s rostoucím množstvím úkolů a lidí v týmu vás každý z nich víc a víc přivazuje k počítači. Počítají s tím, že s nimi budete aktivně pracovat, sedět u monitoru, krmit je a tlačit lidi. APU funguje autonomně, což je obrovský posun. Sám funguje dvacet čtyři hodin denně, sedm dnů v týdnu. Je to první nástroj, který s firmou sám roste a monitoruje ji. Nemusíte řešit žádné mechanické přeplánovávání úkolů a termínů, to APU řeší sám na základě toho, že je s vámi ve firmě.

Sám jsem jako projektový manažer nastavoval plány a pak jen doufal, že je splním. Jako obchodník jsem přinesl zakázku, domluvil se s klientem na určitém termínu a pak jsem se zbytkem firmy konzultoval své přání. Většinou jsem dostal zpátky reakci, že se to nestihne a dohodnutý termín je můj problém. Tohle s APU odpadá. Na jakékoliv úrovni firmy okamžitě vidíte, jestli jste nebo nejste schopni danou zakázku doručit a jak moc nová zakázka ovlivní ostatní zakázky ve firmě. Tohle zatím žádný jiný nástroj nenabízí.

Kde vidíte Moravskoslezský kraj v roce 2030?

Vidím ho jako technologický hub. Reflektuji, co se tady poslední dobou děje, ať už kolem IT4Innovations nebo Moravskoslezského inovačního centra Ostrava. Jsou zde skvělí lidé. Výkonní a přímí. Věci správně plynou a to je jedním z důvodů, proč jsem se nikdy nechtěl vzdát Moravskoslezského kraje. Vidím Ostravu podobně jako Brno jako semeniště start-upů a technologických firem.

Proč jste se stali členem Patriotů MSK?

Věřím v synergický efekt. Jedna plus jedna je víc než dva. Kolem APU se nám podařilo vytvořit komunitu asi třiceti lidí, ve které si vzájemně pomáháme doručovat celý digitální ekosystém. Máme zde procesní konzultanty, integrační specialisty, lidi, kteří jsou schopni zajistit financování a dotační tituly digitalizace. Funguje nám to a vím, že stejný efekt funguje v Patriotech MSK. Moje dlouholetá zkušenost je taková, že když přispěji do komunity, tak mi to komunita mnohonásobně vrátí.

ApuTime

ApuTime vyvíjí nástroj pro řízení firmy, projektů a zakázek založený na umělé inteligenci. Popisují ho jako přátelského, supervýkonného a plně autonomní virtuálního projektového asistent (APU). Dokáže převzít nepopulární neproduktivní činnosti, eliminovat chyby a v reálném čase zajistit přehled o všem, co se ve firmě děje. Od roku 2018 je ApuTime členem Patriotů MSK.