Lukáš Bordovský z Hyundai: Slovo nejde jsme vyřadili ze slovníku

"Krize nás naučily obrovské míře flexibility a improvizace. Slovo nejde jsme vyřadili ze slovníku," říká Lukáš Bordovský, který už přes 15 let pracuje v nošovické automobilce Hyundai.

Společnost Kariéra po kariéře: Jan Rodek. Od volejbalu k firemní komunikaci 29/03/2023

"Jsem ve firmě od 1. ledna 2008, to znamená, že letos v lednu to bylo už patnáct let," potvrzuje Lukáš Bordovský.

Nastupoval jste do kanceláří nebo ještě do dočasných prostor?

Do dočasných prostor - unimobuněk a všude okolo nás bylo velké množství bahna a jedno velké staveniště.

Byla to vaše první práce po škole?

Ano, byla to má první práce na plný úvazek, ale během studií jsem absolvoval řadu brigád ať už v zahraničí (UK, USA), tak v ČR. Studoval jsem bakaláře na Vysoké škole Báňské a titul inženýra jsem získal na Vysoké škole podnikání a práva v Ostravě.

Na jakou pozici jste v tom roce 2008 nastoupil?

Nastoupil jsem na pozici junior specialisty na oddělení kontroly a plánování výroby. Měl jsem na starost tvorbu optimální sekvence pro halu finální montáže.

Jaký je klíč k tomu, aby člověk ve firmě vydržel patnáct let?

Musí to člověka hlavně bavit. Kdyby mě to nebavilo, tak tady tak dlouho nejsem. Moc mě baví práce s lidmi. Máme fajn a relativně mladý kolektiv, což je také jeden z důvodů, který mě tu drží. Dále je to pak stabilita firmy a zázemí, které nám poskytuje a také možnost kariérního růstu.

Jakými pozicemi jste prošel, než jste se dostal až na svou aktuální top manažerskou pozici?

Vše se točilo kolem plánování. Na začátku se týkalo pouze haly finální montáže, pak náhradních dílů, až později (v kooperaci s kolegou) celé výroby aut. Systém povyšování je ve firmě nastaven trochu jako v armádě, pokud se osvědčíte, máte možnost se posunout o stupeň výše a získat „vyšší hodnost“.

Abyste mohl být manažer či generální manažer, musíte několik let vést tým lidí a prokazovat dlouhodobě výsledky a přínos pro firmu. Měl jsem to štěstí, že mám kolem sebe v týmu velmi nadané, kreativní a pracovité kolegy a pro mě je radost s takovými lidmi pracovat a využívat jejich potenciál k dalšímu rozvoji a růstu firmy.

Co vše jste se musel naučit a absolvovat, než jste se stal generálním manažerem - vedoucím oddělení kontroly a plánování výroby?

Prošel jsem řadou školení ať už v Koreji nebo tady u nás v České republice. Musel jsem si projít assessment centrem, kde hodnotitelé posuzují, zda je daný kandidát vhodný na danou pozici. První roky byly docela náročné. Byly hodně intenzivní časově. Člověk tady strávil spoustu času, musel pochopit, jak celý proces funguje a jak funguje samotná výrobní linka. Následně jsem musel také pochopit navazující procesy - plánování, logistiku, strukturu dodavatelského řetězce, atd.

Chodil jste také na výrobní linku vyrábět auta?

Ne, ale chodil jsem pomáhat na přesčasech na lisovnu a svařovnu vyrábět a balit díly, které jsou později dodávány jako náhradní díly pro auta.

Foto: Vladimír Pryček, Magazín PATRIOT

Co dnes obnáší vaše práce? Jaký je váš běžný pracovní den?

Můj běžný pracovní den se dost špatně popisuje, protože jsem vedoucím oddělení, které je velmi různorodé, kdy jedna část plánuje výrobu a určuje pořadí, v jakém budou auta vstupovat na výrobní linku a další kolegové řeší správu kusovníků, řídí zavádění technických změn do výroby, komunikují s vývojovým centrem při zavádění nových modelů. Další dvě sekce se věnují logistice a dodavatelskému řetězci, a to jak lokálnímu evropskému, tak tomu globálnímu. To, co tedy dělám během dne já, je skloubit tento různorodý organismus, který denně ovlivňuje řada interních či externích vlivů, do jednoho fungujícího celku.

Kolik máte dnes podřízených?

Přiznám se, že nemám moc rád výraz „podřízený”. Kolegů mám v týmu devadesát pět. Nejbližší spolupracovníci jsou pak čtyři manažeři.

Jaká je podle vás nejdůležitější schopnost či kompetence, kterou ve vaší funkci uplatňujete?

Tam bych to asi paušalizoval na to, že role každého manažera je umět se rozhodnout na základě dostupných informací. Řekl bych, že v mém případě převažují kompetence, které podporují operativu, tj. rozhodnutí, která mají vliv na firmu v krátkodobém, či střednědobém horizontu. Co se týče strategických věci s dlouhodobým přesahem, tak tam spíše připravujeme podklady pro viceprezidenty a prezidenta společnosti, kteří poté tyto strategické věci řeší.

Můžete se z vaší funkce posunout ještě někam dál, nebo už jste došel až na samotný vrchol?

Upřímně ty ambice se posunout v rámci naší organizace již nemám. Další pozice už je vlastně jen viceprezident potažmo prezident.

Už má Hyundai Motor Manufacturing Czech českého viceprezidenta?

Máme tři kolegy, kteří jsou na takovém předstupni viceprezidenta. Jsou to vedoucí sub-divizí a ti jsou dle mého názoru dlouhodobě připravování na to, aby v blízké budoucnosti roli více-prezidentů, respektive vedoucích divizí firmy, zastávali, protože takový je i globální trend našich závodů ve světě. I na vyšších postech v rámci naší korporace jsou dnes již Evropané či Američané.

Změnila se vaše práce nějak po covidu a po vypuknutí války na Ukrajině?

Určitě to bylo jiné. Co se týče covidu, tak tam je ten dozvuk stále. Poznáme to nejen v dodavatelském řetězci, ale také na cenách přepravy. Museli jsme začít přemýšlet úplně jinak. Vzorce, které jsme měli naučené do doby před covidem, nám přestaly fungovat. Abych byl konkrétní, tak štíhlá výroba, kterou se firmy v automotive chlubí, byla úplně upozaděna. Našim hlavním cílem najednou bylo zajistit co největší množství dílů, i za ceny akceptace vyšších nákladů.

Pronajímali jsme si sklady, zvyšovali jsme si skladové zásoby, což byly věci, na které jsme před covidem ani nepomysleli. Totéž jsme požadovali po našich dodavatelích.

Lodní přeprava se stala velmi nespolehlivou. Přístavy byly přeplněné, lodě jezdily se čtrnácti denním zpožděním. Utráceli jsme enormní částky za leteckou přepravu. Tohle všechno, co jsme museli dělat, jsme dělali s cílem zabezpečit výrobu aut s přiměřeným ziskem v HMMC a uspokojit poptávku zákazníků po našich autech.

Když nad tím člověk teď přemýšlí zpětně, tak podmínky byly opravdu extrémní. Míra stresu a orientace na výkon měla vliv na atmosféru v týmu. Mým závazkem do budoucna je, aby se to změnilo.

Věřím, že druhá polovina tohoto roku by se měla stabilizovat. Věci, jako neefektivní manipulace s materiálem, neustálé čekání na nějaké dodávky nebo velké skladové zásoby by měly zmizet a my bychom se měli vrátit k tomu, co jsme dělali předtím.

Jaká je situace v logistice po vypuknutí války na Ukrajině?

Pro nás je celkem dobrá. Náš dodavatelský řetězec není situován ve východní Evropě - Ukrajina, Bělorusko, Rusko. V této oblasti máme snad jen jednoho subdodavatele dílů. V tomto ohledu to tedy na nás zásadní vliv nemělo. Je pravda, že jsme trochu pocítili nedostatek řidičů kamionů, kteří nám odvážejí vyrobená auta z továrny k zákazníkům. Ale v globále, válka na Ukrajině na nás tedy zatím takový vliv jako covid neměla.

Čím to je, že většina automobilek je ve velkých problémech s díly, stojí jim výroba a o Hyundai se ví, že jste to zvládli docela dobře a ceny vašich vozů nerostou tak extrémně jako u konkurence?

Asi to děláme lépe než konkurence. Abych to vzal více na vážno, tak máme výhodu v tom, že jsme jedinou Hyundai fabrikou v Evropě. To znamená, že máme určitou prioritizaci ze strany centrály při alokaci kritických dílů. Jen tohle ale nestačí. Naučili jsme se být neskutečně flexibilní, stejně tak naši dodavatelé, za což jim patří obrovské díky.

Výrobní plány jsme měnili na poslední chvíli dle dostupnosti materiálů, které zrovna byly. To rozhodně není standardní přístup. Vždy máme nějaký fixní plán a ten by se neměl měnit. Byli jsme už ale i ve fázi, kdy se tento plán měnil ze dne na den a naši dodavatelé na to museli reagovat. To byl obrovský extrém.

Když bylo nejhůř, tak jsme stejně jako jiné automobilky vyráběli auta bez dílů a následně jsme je pak upravovali mimo linky. Bylo to ale v takovém rozsahu, který nijak neovlivnil chod naší linky. Nebyli jsme tedy nuceni k tomu, abychom zastavovali a rušili směny. V neposlední řadě je potřeba zmínit i to, že se nám podařilo, za pomoci oddělení prodeje, přesvědčit naše prodejce, aby zvýhodňovali auta a specifikace, na které díly máme.

Co vás a váš tým tyto dvě po sobě jdoucí krize naučily?

Asi se budu opakovat, ale je to právě míra flexibility, kterou jsme doposud neznali. Často jsme se dostávali do bodu, kdy jsme to viděli opravdu špatně a mysleli jsme si, že se budeme muset zastavit, ale nakonec jsme vždy nějaké řešení našli.

Tady bych rád vyzdvihl i naše korejské kolegy, kterých už tady v Nošovicích není mnoho, ale ti co tady zůstali, mají takovou míru kreativity, že je to až neskutečné. Je to věc, kterou si myslím, že jsme se od nich naučili. Opravdu jsme byli párkrát v bodě, ve kterém jsme už neviděli žádné možné řešení, ale oni vždy s nějakým přišli.

Těžíte tedy z jejich odlišné kultury a přístupu?

Určitě ano. Jiný přístup, jiný náhled na věci a odpověď „ne či nejde“ často nepřipadá v úvahu.

Jak dlouho vašemu týmu trvá, než se připraví na náběh nového modelu?

My teď právě měníme kompletní portfolio. V podstatě všechna tři auta. Jedno bude úplně nový model a další dvě projdou faceliftem. Mé oddělení do fáze změny vstupuje asi rok před masovou výrobou.

V kooperaci s vývojovým centrem a s marketéry kontrolujeme specifikace budoucích aut. Díváme se na to, zda jsou specifikačně správně a bude možné je složit. Kontrolujeme výkresy a relevantnost plánu pilotní výroby.

Objednáváme materiál a během samotné testovací fáze kontrolujeme plnění výrobního plánu. Mé oddělení do toho tedy vstupuje zhruba rok předem, ale máme i oddělení, která se do toho dostanou mnohem dříve.

Co pro vaši práci znamená nástup elektromobilů? Je to pro vás více či méně práce? Jak vás to ovlivňuje?

Ať se to někomu líbí nebo ne, já přechod od spalovacích motorů k elektromobilitě vidím jako určitý druh průmyslové revoluce. Automobilky do toho už investovaly obrovské množství peněz a nejinak je tomu u nás. Budoucí produkt, který bude opouštět brány našeho závodu bude elektroauto.

Samotné auto je na montáž mnohem jednodušší než vůz se spalovacím motorem. Proces se tedy zjednoduší, je tam méně komponentů, ale dnešní doba si vyžaduje konektivitu, takže tato nová auta budou plná nových funkcí. Bude tam mnohem více softwaru než u standardních aut se spalovacím motorem.

Jak se na to díváte třeba z hlediska skladování baterií a jiných potřebných komponentů pro montáž těchto nových aut?

To jsme samozřejmě museli řešit, jelikož pro to platí jiná legislativa. Pro nás bylo dobré to, že na začátku vlastně neexistovala. Spolupracovali jsme s hasiči a úřady a museli jsme předělat sklady, abychom tam např. baterie mohli uložit. Je to přece jenom úsek s vyšším požárním rizikem.